在华为员工史延丽对多年前华为财务工作的相关描述中曾提到，他们也经历过的混沌状态。

比如，员工的费用报销纸质单据堆积如山，有的票据丢失，有的贴得很乱，需要花不少精力去做整理，不少发票不合规还要与员工反复沟通，沟通的过程中还不可避免的发生争吵冲突。

又比如，海外业务的财务系统五花八门，在不同的系统中核算，结账的时候就很难捋清楚，需要把庞大的数据导入Excel，账能够对平就全凭运气了。

甚至有一次，任正非去拜访沙特的客户，临走时，客户满脸疑惑地问：“华为公司为啥只干活不收钱？”

而他们当中的大多数也只能看到报表上的数据，却看不到数据背后的含义，完全不知道应该从什么角度，以什么样的尺度来陈述财报。

可以说现在还有很多企业处于这样的财务状态。

虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算，也许正是这些使得任正非痛下决心，整顿财务体系。经过多年努力，华为财务实现了数字化管理，创建财务共享中心，财务人只需鼠标一点，各项工作就能进入流程化管理。

到了现在再来看华为的财务有多牛：

1.华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学优秀学生有数百名；

2.光合同全球就有1500名项目财务跟进；

3.年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；

4.98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；

5.经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元。

可以看出华为拥有一支强大的财务团队，以及完善和自动化程度高的财务操作体系。

任正非也曾多次提及：称职的CFO应随时可以接任CEO，财务如果不懂业务只能提供低价值的会计服务。

就是这样懂业务的优秀财务人+财务数字化，打造了华为财务难以匹敌的优势。

我们能从大公司的财务发展史窥探出一些未来财务的发展趋势。未来财务的发展必然是“线上+线下”，“软件+硬件”的相结合。

在麦肯锡对财务高管的系列调查中，CFO们表示，愿意花更多时间制订数字计划和促进数字技术在财务工作中的应用。数字化技术可以不断应用到财务管理和业务经营领域，使得财务赋能业务与经营有了更多可能。

企业通过建立财务数字化平台，能将财务管理模式从传统财务转型至战略财务、业务财务、共享财务和财务专家团队组成的多层次财务管理。数据处理的时间大大减小，人员的成本大大降低，而财务管理者能够更深入的研究财务数据背后的含义，制定未来的财务规划。

比如财务共享中心就是财务数字化的发展路径上一大趋势。目前很多企业、银行已经在引进财务共享中心。

重复性、简单操作性财务工作是共享服务中心建设的起点，它可以把这些简单重复的财务动作放到一个地方高效处理，既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，便于统一管理，提供更好的服务。

正如早期的华为，很多企业在财务管理上往往会遇到这样或那样的问题：

1.人员成本高：聘请3名专业的会计人员，每年的费用至少需要25-50万。

2.岗位人员不稳定：财务人员岗位空缺或交接不充分，整个财务工作流程链条就会出现断裂，影响财务工作有序进行。

3.分支机构难管理：集团企业分支机构由于地理位置等原因无法实现集中统一管理以及实时监控。

4.税务风险大：税务监管的不断加强，企业潜在纳税风险逐渐增大。

财务共享中心就能很好的解决这些问题，它可以为企业提供从日常报销、资金收付、记账与报税到报表分析的全流程企业财税服务，使经营者不用为人员的成本和流动，分支机构的协调管理花费太多的精力，从而能将更多精力投入更高附加值的工作中。

同时我们的财务共享中心可根据企业的需求量身定制系统，让企业通过“流程图+表单”，高效跟踪审批执行过程，全方位把控流程进度；最终通过电子化的流转方式，实现申请、审批的高效运转，提高审批效率。